役職定義書・店舗運営マネージャー（経営層候補）
この文書は何か：店舗運営マネージャー という役職の 内部用・完全定義。この役職が何者か・何をするか・どんな能力と特質を求めるか・成長パスは何かを記述する。
v5 での核心変更：従来の「経営者・将軍（即戦力 COO）」型から「経営層候補（3 年で COO に成長する人）」型へ。理由は会社規模（4 店舗・30 億）・配下空席状況・小寺との分業現実性。
関連文書：
1・定位
一行で
VIVAIA Japan の店舗運営を、3 年で経営者として動かせるようになる方。 入社時は店舗運営の 実行責任者、3 年で 店舗事業の経営者へ。
詳細
店舗運営マネージャー は「店舗運営を勝たせるための実行・進化責任者」。 全店舗の KPI・OS・SOP・配下 5 役職のオーナーであり、MD（商品）・BD（新店）・MKT（施策）・人事 の 資源を店舗視点で統合する役割を担う。
ただし、入社時点では経営判断の最終決定権は持たない。最初の 1 年は小寺（リテール総括）と並走し、店舗運営の実行責任を全うしながら、経営判断の感覚を吸収していく。2-3 年かけて、店舗事業の経営者として独立する。
MD・BD・MKT と 並列構造（互いに代替不可）── ただし「経営判断の最終決定者」になるのは段階的：
| ステージ | 期間 | 最終決定者 |
|---|---|---|
| Year 1 | 入社〜12 ヶ月 | 小寺（店舗運営マネージャー は提案・実行・1 次裁定） |
| Year 2 | 12-24 ヶ月 | 小寺 + 店舗運営マネージャー（共同・領域別委譲） |
| Year 3 | 24-36 ヶ月 | 店舗運営マネージャー（独立決定者・経営層入り） |
→ 「より高級な区経」ではない。 → 「実店舗事業全体の責任者」でもない（それは小寺=リテール総括）。 → 店舗運営という機能を、3 年かけて経営者の視点で動かせるようになる役職。
2・業務領域・守と攻
店舗運営マネージャー の業務は 守と攻 の二層で構成される。Year 1 から両方担う（経営判断は 小寺 と並走）。
守・日常運営（基本盤）
店舗を毎日回す 責任。Year 1 から独立で担う。
- 全店舗の OS・KPI・SOP のオーナー
- 配下 5 役職（東京 AM・大阪 AM・福岡 AM・開業 PJ 推進・育成 manager）を運用
- 店舗運営会議の主催
- 店舗の日常運営を回す
- 個店問題の一次裁定
攻・店舗の進化（核心）
横向資源を統合し、店舗を進化させる 責任。Year 1 から攻め始める、ただし 最終決定権は段階的に移る。
| 何を統合するか | Year 1 の役割 | Year 3 の役割 |
|---|---|---|
| MD の商品戦略 | 店舗視点で配分案を提案・小寺と最終調整 | 独立で最終調整 |
| MKT の施策 | 店舗で機能するか提案・小寺と承認 | 独立で承認 |
| BD の新店・委託・POP-UP | 既存店経験を新店に翻訳・小寺と統括 | 運営側統括独立 |
| 人事の採用・育成体系 | 業務側案を提案・人事+小寺と共同 | 業務側戦略主管 |
| 評価制度 | 線下評価部分を提案 | 線下評価独立設計 |
→ Year 1 から 「店舗視点の代表者」として横向協働の場に出る。経営判断の最終決定は小寺が担う。 → Year 2-3 で 領域別に最終決定権が移る。
これに加え、店舗運営マネージャー 自身も Year 1 から店舗プロジェクトを立ち上げて全店に展開させる：
- 接客 SOP 改訂・全店浸透
- VMD 大改装
- 新人 onboarding 体系の刷新
- 店舗 NPS 改善
- 育成プログラムの進化 等
→ 「守って攻める実行責任者」→「店舗事業の経営者」へ 3 年で進化。
3・核心業務（時間配分・Year 1 ベース）
| # | 業務 | 比重 | 内容 |
|---|---|---|---|
| A | 攻・店舗の進化（実行主管） | 40% | 店舗プロジェクトの立ち上げと全店展開・横向資源の店舗視点統合（最終決定は小寺と並走）・VJP 週会で決定された改革を店舗まで落とし込む |
| B | 守・日常運営の総指揮 | 30% | 全店 KPI 体系の運用・配下 5 役職の運用（うち 3 役職は自分で採用）・週次「店舗運営会議」の主催・個店問題の一次裁定 |
| C | OS・制度・評価の設計（業務側） | 10% | 採用基準・育成体系・SOP・新店フォーマット・研修体系・評価体系の 業務側からの提案。骨格は小寺・人事と共同決定 |
| D | 横向協働・経営参与（店舗側代表） | 15% | 小寺・Sini・人事総括との週次同期・VJP 週会への参加（店舗側代表として）・MD・BD・MKT との並列協働・本社週会同席（学習） |
| E | 緊急対応・裁定 | 5% | 個店問題の一次裁定・5 条原則照合・重大は小寺へエスカ |
→ Year 1 は 「実行と進化に集中、設計は提案レベル」。 → Year 3 では A=35%・B=25%・C=20%・D=15%・E=5% へ移行（経営者完成時の配分）。
4・上下游・役職連携
小寺（リテール総括 + BD総括 兼任）
↓
店舗運営マネージャー（本職位）
↓
┌────────┬────────┬────────┬────────────┐
東京 AM 大阪 AM 福岡 AM 開業 PJ 推進 育成 manager
横向協働（平級・Year 1 は店舗側代表として参加）：
- MD（唐・LUO） — 商品戦略・配分（Year 1: 小寺と並走 → Year 3: 店舗運営マネージャー が最終決定）
- BD 担当 — 新店・委託・POP-UP（Year 1: 小寺主導 → Year 3: 店舗運営マネージャー が運営側統括）
- 線下 MKT 担当 — 施策・体験設計（Year 1: 小寺と並走承認 → Year 3: 店舗運営マネージャー が判断）
- 人事総括 — 採用・育成・評価（共同設計・Year 1 から並列）
- 中国本社 — 戦略・商品（Year 1: 小寺窓口 → Year 3: 店舗運営側窓口は 店舗運営マネージャー）
| 関係 | 相手 |
|---|---|
| 直属上司 | 小寺（リテール総括） |
| 配下 | 東京 AM・大阪 AM・福岡 AM・開業 PJ 推進・育成 manager（5 役職・うち 3 役職は募集中） |
| 横向協働 | MD・BD 担当・線下 MKT 担当・人事総括 |
| 対外 | 中国本社（Ptmind・Starlink）・経営層（Leevis）（Year 1 は小寺経由・段階的に直接） |
→ 配下 5 役職のうち 3 役職（福岡 AM・開業 PJ・育成 m）が空席。Year 1 の重要な仕事は 自分のチームを作ること。
5・KPI・評価軸
Year 1（実行責任者として）
| 指標 | 目標感 |
|---|---|
| 全店舗 年間売上 | 既存目標達成（+ 新店天神立ち上げ） |
| 全店 KPI 達成率（売上・客数・客単価・NPS） | 90% 以上 |
| 配下空席 3 役職の採用完了 | 6-9 ヶ月以内 |
| SOP 浸透率（既存 OS の運用） | 85% 以上 |
| 店舗プロジェクト完遂数 | 年 3-5 件 |
| 配下育成数（AM 候補・店長候補） | 年で 2-3 名識別 |
Year 2-3（経営層候補として）
| 指標 | 目標感 |
|---|---|
| 全店舗 年間売上 | 2027 末 18-20 億円水準 |
| 全店 KPI 達成率 | 95% 以上 |
| 店長充足率 | 100%（白紙 + 育成型） |
| SOP 浸透率 | 90% 以上 |
| 新店オープン成功率 | 期日・予算遵守 100% |
| 配下育成数 | 半年 1-2 名・年 3-4 名輩出 |
| 店舗プロジェクト完遂数 | 年 4-6 件 |
| 経営判断の独立度 | Year 2 で 50%、Year 3 で 90% |
6・この役職特有の人物特質・重要度
業界経験・スキルとは別に求められる 特質。すべてを満たす必要はない。 ★★★★★ は必須、★★★★ は 強く歓迎、★★★ 以下は 入社後に伸ばせる領域。
v5 で 「将軍気質」「最終決断力」を ★★★★★ → ★★★★ に下げた。経営層候補なので、入社時点では経営者並みの決断力ではなく、3 年で身につける素地で十分。
| 特質 | 重要度 | 説明 |
|---|---|---|
| プロジェクト推進力 | ★★★★★ | 0 → 1 の改革を構想し、配下を動かして全店浸透まで持っていく |
| 数字で語る力 | ★★★★★ | KPI・データ・BI で判断・発言・指示を出せる |
| 資源統合力 | ★★★★★ | 横向部門の資源を組み合わせて店舗効益を引き出す |
| 学習・進化志向 | ★★★★★ | 3 年で経営層に上がる前提・常に学び続けられる |
| 主体性・自走力 | ★★★★★ | 配下が空席の状態で、自分でチームを作れる |
| 将軍気質 | ★★★★ | 資源を組み合わせて戦場を勝たせる・部分最適ではなく全体最適（経験で深まる） |
| 最終決断力 | ★★★★ | 自分の領域で判断する力（経営判断は 3 年で身につける） |
| Management 力 | ★★★★ | 30-50 名規模を動かした経験（5-8 店規模 OK） |
| 戦略翻訳力 | ★★★★ | 経営層の方向・5 条原則を運営の具体動作に落とせる |
| 横向協働力 | ★★★★ | MD・BD・MKT・人事と並列で動く・但し店舗視点を譲らない |
| OS 設計力 | ★★★ | 標準・体系・SOP を 0 から作れる（入社後に伸ばせる） |
| 柔軟性・適応力 | ★★★ | 中国本社のテンポ・朝令暮改への適応（経験で身につく） |
| 耐圧・タフネス | ★★★ | 創業期の不確実性・重大判断の連続（環境で鍛えられる） |
| 聴く力 | ★★ | 配下・現場・横向の声を聞いて判断を更新できる（基本姿勢） |
→ 5 つの ★★★★★ が揃っていれば歓迎。それ以下は入社後に補完可能。
7・業務に必要な経験・スキル
v5 で 経験要件を緩和（10-15 店 → 5-8 店、5 年 → 4 年、コンサル / D2C 出身も明確に歓迎）。
必須
- リテール・D2C・新業態いずれかでの 運営経験 4 年以上（5-8 店規模以上、または同等の責任範囲）
- 配下マネジメント経験：3 名以上の中間層を動かした経験
- 店舗プロジェクトの推進経験（施策・SOP・VMD・体験設計 等を 0 から全店浸透 or 複数店展開まで）
- 横向部門との協働経験（商品・MKT・人事 等の他部門と動いた経験）
- 数字で語る能力：Excel・BI・KPI 体系設計
歓迎
- D2C ブランドでの経験（Allbirds・Warby Parker・Rothy’s・Aesop・Glossier 等の店舗統括経験）
- 戦略コンサル + リテール実装の経験（BCG・McK・ベイン 等のアパレル / リテール PJ）
- ベンチャー・スタートアップでの経営参与・幹部候補経験
- 中国本社・海外法人との連携経験
- 中国語（必須ではない・多文化耐性で代替可）
- 新店オープン・新業態立ち上げ経験
求めないもの（v5 で明確化）
- 即戦力 COO 経験は不要（むしろ「経営者経験完成済み」は VIVAIA との文化フィット悪い）
- 大手アパレル統括役職 10 年以上の経験は不要（「業界では普通こうです」が出やすい）
- 完成された組織での部長経験は不要（「整っていない方が面白い」と思える方を歓迎）
8・成長パス・3 年で経営層へ
VIVAIA は 数年で 30 億円超 に成長したスピード企業。 店舗運営マネージャー の成長パスも、それに見合う速度で進む ── 3 年で経営層。
Year 1（入社〜12 ヶ月）：実行責任者として全力
- 店舗運営 OS・KPI 体系の運用習熟
- 配下 5 役職のうち空席 3 つを採用（6-9 ヶ月以内）
- 配下 5 役職の評価・1on1 で課題抽出
- 店舗プロジェクト 3-5 件を完遂
- 小寺と並走しながら、横向協働（MD・BD・MKT・人事）の場に出る
- 中国本社・経営層との接続を「観察・学習」段階で経験
- VJP 週会で店舗側代表として発言できるレベル
Year 2（12-24 ヶ月）：経営判断の領域委譲
- 商品配分・MKT 施策・店舗運営の意思決定を 領域別に独立化
- 配下から AM 1 名・店長 2-3 名輩出
- 関西・九州エリアの新規展開をリード
- 店舗運営 OS が完成形に近づき・全店浸透
- 小寺と「並走 → 共同 → 委譲」の関係性変化
- 自身は 小寺の右腕 ポジション
Year 3（24-36 ヶ月）：経営層入り
- VIVAIA Japan 経営層 入り（リテール事業の経営者として独立）
- 関東圏外への展開リード（中部・北海道等）
- 中国本社・グローバル展開への直接接続
- 店舗側の本社窓口を独立で担う
- 業界での影響力獲得・自分の名前で次世代リテールを語る
- 小寺は BD・全社戦略・グローバル接続へシフト
Year 4 以降：
- VIVAIA グローバル経営層 候補
- 中国出海ブランドのリテール戦略をリードする人物に
- 業界カンファレンス・メディア露出を通じて、業界の代表的存在へ