業務と役職の連携・事業はこう回る
この文書は何か ：VIVAIA Japan の事業を回す 8 つの業務線 。各業務線で どの役職がどう配合するか を、図 + 役割表 + 具体例で示す。
他の原則文書との違い ：
0・全景組織図
桌面の NEW【人員配置図】VIVAIA事業本部 暫定案ver5.2.xlsx
flowchart TB
Boss["統括責任者 Leevis"]
Kotera["小寺<br/>リテール総括 + BD総括"]
Sini["Sini<br/>ブランド推進総括"]
HR["人事総括 ★募集中"]
店舗運営マネージャー["店舗運営マネージャー ★募集中"]
Boss --> Kotera
Boss --> Sini
Boss --> HR
Kotera --> BD["BD担当 ★募集中"]
Kotera --> MD["唐・LUO<br/>MD"]
Kotera --> 店舗運営マネージャー
店舗運営マネージャー --> Tokyo["東京AM 佐々木"]
店舗運営マネージャー --> Osaka["大阪AM 鄭"]
店舗運営マネージャー --> Fukuoka["福岡AM ★募集中"]
店舗運営マネージャー --> PJ["開業PJ推進 ★募集中"]
店舗運営マネージャー --> Ikusei["育成manager ★募集中"]
Sini --> MKTLine["線下MKT担当 ★募集中"]
Sini --> BCX["BCX・MKT・DO・CSD"]
HR --> Jinji["人事担当 ★募集中"]
HR --> Soumu["総務担当 ★募集中"]
Tokyo --> ShopTokyo["東京4店"]
Osaka --> ShopOsaka["大阪1店"]
Fukuoka --> ShopFukuoka["天神地下街店 ★新店"]
1・8 つの業務線・一覧
# 業務線 主管役職 関与役職 頻度 1 日常運営 店舗運営マネージャー 全社 + AM・店長・店員 毎日・週次 2 商品戦略 （MD・SKU・配分）MD 店舗運営マネージャー（最終調整）・MKT・中国本社 月・季節単位 3 MKT 施策 線下MKT Sini + MKT team + 店舗運営マネージャー・MD・AM・店長 週・月単位 4 新店・拠点拡張 （新店 + 委託 + POP-UP）BD + 開業PJ 小寺・店舗運営マネージャー・MD・MKT・育成・人事 半年〜年単位 5 店舗進化プロジェクト （SOP・VMD・育成改革・NPS）店舗運営マネージャー 育成m・AM・線下MKT・MD 月・四半期 6 人材採用・育成 人事 + 店舗運営マネージャー（戦略） / 育成m（執行） AM・店長 継続 7 人材評価・昇進 人事 + 店舗運営マネージャー（線下分） 直属上司 四半期・半年・年次 8 人事・総務・本社接続 人事総括 人事担当・総務担当・店舗運営マネージャー・MD（本社接続） 毎日・毎月
→ 全業務線の起点は VJP 週会 （全社拉齐の場）。そこから各業務線が独自に走る。
→ 守の業務線 ：1（日常運営）攻の業務線 ：2（商品）・3（MKT）・4（新店）・5（店舗進化）支える業務線 ：6（採用育成）・7（評価昇進）・8（人事 BO・本社接続）
2・業務線 1・日常運営
flowchart TD
A["VJP 週会<br/>全社拉齐・方針確認"] --> B["店舗運営マネージャー<br/>線下大局・全店KPI"]
B --> C["AM<br/>東京・大阪・福岡"]
C --> D["店長"]
D --> E["店員"]
E --> F["顧客"]
役職 役割 VJP 週会 （全社責任者主催）全社方針・横断課題・中国本社情報・優先順整理 店舗運営マネージャー 全店 OS・KPI・制度・方針・横向窓口 AM エリア P&L・店長育成・施策落とし・個店問題一次対応 店長 店舗 KPI・シフト・朝会・店員個別 OJT・VMD・クレーム対応 店員 接客・販売・POS 回传・VMD 維持・顧客フィードバック
具体例 A・1 週間の業務サイクル（月-金）
曜日 時刻 会議 参加者 内容 月曜 10:00 VJP 週会 全社責任者 + 各業務責任者 全社方針・優先順・横断課題・中国本社情報 月曜 14:00 店舗運営会議 店舗運営マネージャー + AM 3 名 + 育成 m + 開業 PJ + 線下 MKT+MD VJP 方針を店舗に翻訳・全店 KPI・施策・PJ 進捗 火曜 14:00 店長会議 （東京エリア）東京 AM + 東京 4 店店長 エリア施策・店舗 KPI・店員管理 水-金 朝 店舗朝会 × 全店店長 + 店員 当日施策・目標・VMD 確認 金曜 16:00 週末レビュー AM 店長から週次 KPI 集約・問題 escalate
→ VJP 週会 → 店舗運営会議 → 店長会議 → 店舗朝会 ·情報が 1 週間で経営から店員まで降りる。
具体例 B・原宿ハラカド店の月曜 1 日
時刻 誰が 何をする 8:30 店舗運営マネージャー 先週の全店 KPI を Slack 共有「全店達成率 102%・新宿のみ 95%」 9:00 東京 AM 佐々木 原宿店長と zoom 朝会「今週ターゲット 200 万円/日・主力商品 X」 10:30 店長 店員朝会「商品 X 窓側 VMD・新人 A さんに接客 OJT 集中」 11-20 店員 接客 30 名・POS 回传で顧客タグ記入 21:00 店長 日報を AM へ
3・業務線 2・商品戦略（NEW）
flowchart TD
CN["中国本社<br/>商品開発・新商品ローンチ"] --> MD["MD（唐・LUO）<br/>日本市場戦略・SKU・価格"]
VJP["VJP 週会<br/>商品方針拉齐"] --> MD
MD --> Plan["商品配分計画<br/>店舗別・期間別・SKU 構成"]
Plan --> 店舗運営マネージャー["店舗運営マネージャー<br/>店舗視点で最終調整"]
店舗運営マネージャー --> Allocation["配分確定"]
Allocation --> AM
AM --> Store["店長 → 店員 → 顧客"]
Store --> Data["販売データ・顧客反応<br/>(POS・在庫・タグ)"]
Data -.PDCA.-> MD
MD -.商品物料・ローンチ施策.-> MKT["線下MKT・線上MKT"]
MD -.発注・補充・廃番.-> CN
役職 役割 中国本社（Ptmind・Starlink） 商品開発・新商品ローンチ・グローバル価格基盤 MD 唐・LUO 日本市場の商品戦略・SKU 構成・価格・配分計画・本社との接続窓口 店舗運営マネージャー 店舗視点で配分の最終調整・店舗別 MIX の妥当性判断・販売データ反映 VJP 週会 全社商品方針拉齐・季節商品ローンチタイミング承認 線下 MKT 商品ローンチ施策・商品物料・VMD と連動 AM・店長・店員 配分受領・販売・データ収集・現場フィードバック
具体例・秋冬主力「Margot Walker」シーズン投入の 4 ヶ月
月 誰が 何をする 6 月 中国本社 秋冬コレクション全体計画を日本側 MD へ共有 7 月 MD 唐 日本市場分析・主力 SKU「Margot Walker」確定・初期配分案 v1 作成 7 月末 VJP 週会 秋冬主力戦略承認・線下投入時期決定 8 月 MD + 店舗運営マネージャー 配分案レビュー「原宿 30%・新宿 25%・大阪 20%・二子玉 15%・福岡 10%」店舗視点で調整 8 月 MD → 中国本社 確定配分量で発注 9 月 MD + 線下 MKT 商品物料・店内 VMD・商品紹介トーク設計 9 月末 AM → 店長 店員教育（商品特徴・対象顧客・接客フロー） 10 月 店員 投入開始・POS 回传で顧客タグ「Margot Walker 購入」記入 10 月中 MD + 店舗運営マネージャー 中間レビュー「原宿好調・大阪緩い」→ 配分再調整 11-12 月 MD + 店舗運営マネージャー 在庫消化進捗・追加発注 or セール判断 1 月 MD シーズン総括・次シーズン示唆を中国本社・VJP 週会へ報告
→ MD が主軸・店舗運営マネージャー が店舗視点で最終決定・データで PDCA 。商品が「中国本社 → 日本市場 → 店舗 → 顧客 → データ」と一周する。
業務線 2 の特徴
店舗運営マネージャー の関与の本質 ：MD が出した配分案を「店舗ごとの顧客層・売上ペース・在庫スペース」の観点で 店舗視点で最終調整 。MD が提案・店舗運営マネージャー が決定（理想は両者合意）中国本社との接続窓口 ：商品方面は MD、戦略方面は 店舗運営マネージャー・小寺施策化 ：商品が決まったあと、線下 MKT・MKT team が「投入施策」を設計し、業務線 3（MKT 施策）に引き継ぐ
4・業務線 3・MKT 施策
flowchart TD
V["VJP 週会<br/>全社拉齐・MKT 方針確認"] --> MKT_team["MKT team 内部会議<br/>Sini 主催・線上 + 線下 + DO"]
MKT_team --> Strategy["線上線下統合キャンペーン<br/>施策カレンダー・広告予算・SNS 方針"]
Strategy --> Plan["線下MKT担当<br/>個別施策企画"]
Plan -.商品連携.-> MD["MD"]
MD --> Plan
Plan --> 店舗運営マネージャー["店舗運営マネージャー<br/>承認"]
店舗運営マネージャー --> AM
AM --> Store["店長 → 店員 → 顧客"]
Store --> PDCA["PDCA"]
PDCA --> MKT_team
役職 役割 VJP 週会 MKT 方針を全社で拉齐・起点 MKT team （Sini 主催・Hina・荒生・線下 MKT・DO）線上線下統合方針・施策カレンダー・予算・SNS 線下 MKT 担当 個別施策企画・VMD・体験設計・POP・PDCA MD 商品 MKT・どの商品をどう曝光させるか・商品物料 店舗運営マネージャー 5 条原則と整合・全店 OS との整合・優先順整理 AM エリア施策計画・店長への落とし・実施支援 店長 → 店員 店内 VMD 実施・接客・体験提供
具体例・「梅雨フェア」施策の 3 ヶ月ライフサイクル
時期 会議体 / 誰が 何をする 3 月末 VJP 週会 6 月梅雨フェアを全社方針として承認・MKT を主管に指名 4 月初 MKT 内部会議 Sini 主催・線上 Hina/荒生 + 線下 MKT + DO で方針拉齐「主力 Margot Walker・線上 SNS 連動・線下 VMD」 4 月中 線下 MKT 担当 線下個別施策企画書 v1・MD 唐と商品 MIX 協議 4 月末 店舗運営マネージャー 「5 条原則 1 に整合・伝統小売型 VMD 避ける」承認 5 月初 線下 MKT → AM 各 AM に展開・東京/大阪/福岡個別調整 5 月中 AM → 店長 店長会議で店内施策落とし・店長が店員教育準備 5 月末 店長 → 店員 商品知識・接客 SOP・VMD 調整教育 6 月 店員 接客で体験提供・POS 回传で反応データ集積 6 月末 MKT 内部会議 中間レビュー・調整判断 7 月 線下 MKT 担当 PDCA「新宿 NPS 高い・原宿低い・次回改善」VJP 週会へ報告
→ 全業務線の起点は VJP 週会·MKT team で線上線下統合·個別施策に分かれて実行·PDCA が VJP 週会に戻る。
5・業務線 4・新店・拠点拡張（新店 + 委託 + POP-UP）
3 種類の出店形態を一本化した業務線。形態によって関与役職と期間が変わる。
flowchart TD
A["館側オファー / BD探索"] --> B["小寺・BD担当<br/>商談・契約・条件設計"]
B --> Type{"出店形態"}
Type -->|新店| New["新店オープン<br/>(半年〜年)"]
Type -->|委託| Itaku["委託店<br/>(2-3ヶ月)"]
Type -->|POP-UP| PopUp["POP-UP<br/>(1-2週間)"]
New --> PJ["開業PJ推進<br/>PM・横断調整"]
PJ --> Multi["店舗運営マネージャー + MD + 線下MKT + 育成 + 人事"]
Multi --> Open["オープン → 30/90日 PDCA → 該当AM完全引取"]
Itaku --> SO2["店舗運営マネージャー + 線下MKT + MD<br/>(委託先 staff 教育・配分・VMD)"]
SO2 --> ItakuRun["委託期間中運営"]
PopUp --> SO3["線下MKT + 店舗運営マネージャー + 開業PJ<br/>(POP 物料・人員・期間限定運営)"]
SO3 --> PopRun["POP-UP 実施 → 即 PDCA"]
形態 期間 主管 関与役職 新店オープン 半年〜年 BD + 開業 PJ 推進 店舗運営マネージャー・MD・線下 MKT・育成 m・人事・該当 AM 委託 （GDST・百貨店常設等）商談 3 ヶ月 + 運営長期 BD + 店舗運営マネージャー MD・線下 MKT・店員教育（育成 m） POP-UP （百貨店期間限定）商談 1 ヶ月 + 実施 1-2 週 BD + 線下 MKT 店舗運営マネージャー・MD・人員調整・店員
具体例・天神地下街店オープン（2026/10 想定）
月 誰が 何をする 4 月 小寺 + BD 担当 館側契約・条件交渉・建築計画着手 5 月 開業 PJ 推進 PM 役発足・横断調整スタート 6 月 店舗運営マネージャー 運営 OS 適用・店員構成 5 名想定・店長候補選定 7 月 MD 商品配分・初期入荷量・SKU 構成設計 8 月 線下 MKT 担当 オープン施策・VMD・POP 制作 8 月 育成 manager 新人研修 3 週間プログラム実施 8-9 月 人事 労務契約・入社事務・採用パイプライン 9 月 店長・店員揃う OJT・予行演習・店内設営 10 月 福岡 AM オープン・30 日 PDCA 開始 12 月 福岡 AM + 店舗運営マネージャー 90 日 PDCA 完了・安定運営期へ
具体例・GDST 委託（Margot Walker 取扱・2026/Q3 想定）
月 誰が 何をする Q2 小寺 + BD KITTE GDST と商談・委託条件設計 Q2 末 店舗運営マネージャー + 線下 MKT 委託先 staff 向け商品研修プログラム・VMD ガイド Q3 初 MD 委託品配分・SKU 選定・補充頻度設定 Q3 通期 線下 MKT + 店舗運営マネージャー 委託先 staff との定期 sync・販売 PDCA
業務線 4 の特徴
小寺 + BD = 拠点を作る・契約 、店舗運営マネージャー = 運営 OS を適用・店員・施策 、MD = 商品 、線下 MKT = 体験 ：4 軸の同時展開委託・POP-UP は新店より短期だが・関与役職は新店の縮小版
6・業務線 5・店舗進化プロジェクト（NEW・店舗運営マネージャー 主管）
店舗運営マネージャー 自身が立ち上げて全店に浸透させる「攻」の核心。
flowchart TD
Source["問題発見・改革発意<br/>(店舗運営マネージャー / AM / 店長 / 顧客声 / 経営層)"] --> 店舗運営マネージャー["店舗運営マネージャー<br/>PJ 構想・骨格設計・指名"]
店舗運営マネージャー --> Charter["PJ Charter<br/>(目的・期日・指標・主管)"]
Charter --> Team["PJ チーム編成"]
Team --> Members["育成 m / AM / 線下 MKT / MD<br/>(該当する人を組む)"]
Members --> Design["施策設計・SOP v1 作成"]
Design --> Pilot["パイロット店舗で試運転"]
Pilot --> Refine["改訂 v2・全店展開計画"]
Refine --> Rollout["全店浸透・週次フォロー"]
Rollout --> PDCA["PDCA・効果検証"]
PDCA --> VJP["VJP 週会報告<br/>(継続 / 改訂 / 終了)"]
役職 役割 店舗運営マネージャー PJ オーナー・構想・骨格・主管指名・全社調整・最終判断 育成 manager SOP・研修教材・OJT 体系の制作・主管になる場合あり AM エリア展開実施・店長との橋渡し 線下 MKT 担当 体験設計・VMD・物料 が絡む PJ で主管に MD 商品が絡む改革（例：旗艦品 VMD 統一）で連携 店長 → 店員 試運転・実施・現場声の還元
代表的な PJ 種類
PJ カテゴリ 主管 期間 例 接客 SOP 改訂 育成 m + 店舗運営マネージャー 2-3 ヶ月 接客チェックシート全店投入・商品トーク刷新 VMD 大改装 線下 MKT + 店舗運営マネージャー 3-6 ヶ月 全店ディスプレイ統一・旗艦店フォーマット展開 新人 onboarding 体系刷新 育成 m + 店舗運営マネージャー + 人事 4-6 ヶ月 新人研修プログラム 0 → 1 構築 店舗 NPS 改善 店舗運営マネージャー + AM 継続 NPS 計測・低い店舗の特定・改善施策 育成プログラム進化 育成 m + 店舗運営マネージャー 半年〜年 店長候補プログラム・AM 候補プログラム新設 顧客体験設計 店舗運営マネージャー + 線下 MKT 2-4 ヶ月 フィッティング体験・試着サポート SOP データ運営の高度化 店舗運営マネージャー + AM 継続 顧客タグ標準化・POS 回传 SOP・BI 活用
具体例・接客チェックシート全店投入の 6 週間
週 誰が 何をする W1 VJP 週会 で経営層「接客チェックシート全店投入」を決定・店舗運営マネージャーを主管に指名 W1 店舗運営マネージャー 育成 m と協働で接客チェックシート v1 設計・5/1 投入予定 W2 店舗運営会議 店舗運営マネージャー → AM 3 名へ展開計画共有・実施計画合意 W3 東京 AM・大阪 AM 店長会議で展開・店長に説明・実施日決定 W4 店長 店員に教育・試運転・運用上の懸念を AM に上げる W5 5/1 全店稼働・店員が毎日チェックシート記入 W6 店長 → AM → 店舗運営マネージャー → VJP 週会 初動 PDCA・経営層へ報告・継続 or 改訂判断
業務線 5 の特徴
発意源は多様 （店舗運営マネージャー / AM / 店長 / 顧客声 / 経営層）。店舗運営マネージャー は全社の店舗改革を 集約・優先順を決め・実行体制を組む 同時並行 4-6 件 ：店舗運営マネージャー 配下の育成 m / AM がそれぞれ主管になり、店舗運営マネージャー は全 PJ のオーナー視点で動くKPI：年間完遂数 4-6 件 （店舗運営マネージャー 定義書 § 5）
7・業務線 6・人材採用・育成
2 階層の論理 ：
人事 + 店舗運営マネージャー は戦略（同等の戦略パートナー） — 採用基準・育成体系・昇進基準を共同で決める店舗運営マネージャー + 育成 manager は執行（上下関係） — 店舗運営マネージャー が方向、育成 manager が実行
flowchart TD
A1["人事総括<br/>採用・制度・全社視点"] --> S["策略決定<br/>採用基準・育成体系・昇進基準"]
A2["店舗運営マネージャー<br/>現場・業務視点"] --> S
S --> B["育成manager<br/>SOP・研修・OJT体系・落地実行"]
B --> C["AM<br/>店長育成・1on1・候補発掘"]
B --> D["店長<br/>店員個別OJT"]
C --> D
D --> E["店員<br/>成長・定着"]
E -.昇進候補.-> C
C -.推薦.-> A1
C -.推薦.-> A2
役職 戦略 / 執行 役割 人事総括 戦略（全社） 採用基準・制度設計・全社運用 店舗運営マネージャー 戦略（業務） 業務に必要な人物像・育成方針・現場感覚 育成 manager 執行（店舗運営マネージャー 配下） SOP・研修・OJT 体系の設計・運用 AM 執行（地域） 店長 1on1・店長候補発掘・地区育成 店長 執行（個別） 店員個別 OJT・現場での育成
具体例・店員 A さんを店長に育てる 24 ヶ月
月 誰が 何をする 0 月 人事 + 店舗運営マネージャー 採用基準で「白紙 + 育成型」確認・A さん採用 0-3 月 育成 manager 新人 onboarding プログラム（接客 SOP・商品知識・5 条原則） 3 月 店長 A さん独立稼働・日常 OJT 6 月 AM A さんを 1on1 で観察・店員 KPI 達成度確認 9 月 AM A さんを「店長候補」として識別 9-15 月 育成 manager 店長候補プログラム（数字管理・店員指導の基礎） 15-21 月 店長 + AM A さんを店長代理として実地経験 21 月 店舗運営マネージャー + AM + 人事 昇進判定会議 24 月 全員 A さん店長昇格・別店舗 or 新店店長に着任
→ 2 年で「白紙の新人 → 店長」育成パス。
8・業務線 7・人材評価・昇進
flowchart TD
A1["人事総括<br/>制度設計・運用主管"] --> S["評価制度<br/>軸・頻度・重み"]
A2["店舗運営マネージャー<br/>線下業務評価部分のみ共同"] --> S
S --> B["直属上司<br/>AM・店長・部門長"]
B --> C["四半期1on1・半年/年次評価"]
C --> D["人事総括<br/>結果集計・承認"]
D --> E["昇給・昇進・異動"]
役職 役割 人事総括 全社評価制度のオーナー・運用・結果集計・最終承認 店舗運営マネージャー 線下業務評価部分のみ共同設計（業務 KPI など） 直属上司 個別評価実施・1on1・フィードバック 人事担当 評価事務・記録
具体例・店長 X さんの四半期評価・1 サイクル
時期 誰が 何をする Q1 開始 人事 + 店舗運営マネージャー 評価軸確認「店舗 KPI 60% + 店員育成 20% + SOP 遵守 20%」を店長 X に通達 Q1 月次 直属 AM 月次 1on1・目標と進捗確認 Q1 末 直属 AM 四半期評価実施（KPI 達成 105%・店員育成 1 名昇格・SOP 遵守 90%） Q1 末 人事担当 評価記録・データ集約 Q1 評価後 人事総括 + 東京 AM + 店舗運営マネージャー 「店長 X」レビュー・昇進候補かどうか判断 結果通知 直属 AM 店長 X に結果フィードバック・昇給対象 Q2 開始 直属 AM Q2 目標再設定・1on1 開始
→ 制度設計（人事 + 店舗運営マネージャー）→ 実施（AM）→ 集計（人事）→ 判定（人事 + 店舗運営マネージャー + AM）→ 反映·1 サイクル。
9・業務線 8・人事・総務・本社接続（拡張）
3 つの機能を統合：①日本側人事 BO、②総務、③中国本社接続。
flowchart TD
A["人事総括<br/>戦略・制度・全体運営"] --> B1["人事担当<br/>日本側 BO"]
A --> B2["総務担当<br/>総務 + 本社接続"]
B1 --> C1["採用事務・入退社・勤怠・社保・給与"]
B1 --> C2["全社総務・備品・法人カード（日本側）"]
B2 --> C3["中国本社（Ptmind・艾玛）<br/>財務接続・書類・翻訳"]
B2 --> C4["総務サポート"]
C1 --> D["全社員"]
C2 --> D
C3 --> E["中国本社"]
店舗運営マネージャー["店舗運営マネージャー"] -.戦略・店舗運営側.-> E
MD["MD 唐"] -.商品方面.-> E
Kotera["小寺"] -.経営戦略・契約.-> E
役職 役割 人事総括 戦略・制度・全体運営・採用主管 人事担当 日本側労務事務・採用事務・入退社・勤怠・社保・全社総務 総務担当 80% 総務・人事 cover / 20% 中国本社接続・翻訳・書類 店舗運営マネージャー 店舗運営側の本社窓口（戦略・運営報告） MD 唐 商品方面の本社窓口（発注・配分・商品開発接続） 小寺 経営戦略・契約方面の本社窓口
本社接続の 3 つのチャネル
チャネル 担当 内容 戦略・経営層 小寺・Leevis 全社戦略・拡張計画・経営層対話 商品 MD 唐 発注・配分・新商品ローンチ・商品開発フィードバック 運営・店舗 店舗運営マネージャー 店舗運営報告・進化 PJ 共有・店舗戦略 財務・BO 総務担当（艾玛接続） 月次レポート・書類・翻訳
→ 「中国本社接続」は 一窓口ではなく機能別の 4 ルート 。誰がどこを担当するかが明確化されている。
具体例・3 名で回す 1 ヶ月のバックオフィス
日 誰が 何をする 1 日 人事担当 前月勤怠締め・社保手続き・給与計算依頼 5 日 人事担当 日本側経費精算・法人カード明細整理 10 日 総務担当 中国本社（艾玛）に月次レポート送信・書類翻訳 中旬 人事総括 採用パイプライン進捗・1 次選考・2 次選考実施 中旬 人事担当 採用事務・面接日程調整・候補者連絡 20 日 総務担当 中国本社突発依頼対応・契約書類翻訳 25 日 人事担当 新人 1 名入社・労務契約・入社事務処理 27 日 人事担当 + 育成 m 新人 onboarding 開始（事務側） 月末 人事総括 月次 HR レポート作成・VJP 週会へ提出
→ 3 名で·日本側 + 中国本社接続を含む·全社バックオフィスを毎月回す。
10・全業務線の起点·VJP 週会
すべての業務線の起点は VJP 週会 （全社責任者主催・全業務責任者参加）。
flowchart LR
VJP["VJP 週会<br/>全社拉齐"] --> B1["1・日常運営"]
VJP --> B2["2・商品戦略"]
VJP --> B3["3・MKT 施策"]
VJP --> B4["4・新店・拠点拡張"]
VJP --> B5["5・店舗進化 PJ"]
VJP --> B6["6・採用・育成"]
VJP --> B7["7・評価・昇進"]
VJP --> B8["8・人事・総務・本社接続"]
B1 -.PDCA.-> VJP
B2 -.PDCA.-> VJP
B3 -.PDCA.-> VJP
B4 -.PDCA.-> VJP
B5 -.PDCA.-> VJP
B6 -.PDCA.-> VJP
B7 -.PDCA.-> VJP
B8 -.PDCA.-> VJP
VJP 週会で：
全社方針確認
中国本社情報共有
横断課題裁定
各業務責任者が拉齐
Project / 改革の起点
→ 「VJP 週会 → 各業務線 → 実行 → PDCA → VJP 週会 」の大循環。
11・各役職が「不在」だと事業はこう詰まる・全体表
不在の役職 詰まる業務線 詰まり方 BD 担当 4 小寺が新店・委託・POP-UP 全部を 1 人で抱え・業務量で詰む 店舗運営マネージャー 1・2・4・5・6・7 店舗 OS 不在・MD 配分案を店舗視点で調整できない・進化 PJ 立ち上がらない・AM 個別判断・店舗バラバラ MD（唐） 2・3・4 商品戦略・配分・本社接続不在・商品が止まる 開業 PJ 推進 4 新店オープン PM 不在・7 役職が個別動き・遅延 育成 manager 5・6 SOP・店長育成プログラム未整備・育成パス機能せず・PJ 推進力不足 福岡 AM 1・3・4 天神店オープン後・店長指揮系統が真空 線下 MKT 担当 3・4・5 体験・施策設計が個人プロジェクト化・VMD 散発・POP-UP / 店舗進化 PJ 推進弱体 人事総括 6・7・8 他全採用が遅延・評価制度未整備・労務対応遅延・本社財務接続も詰まる 人事担当 8 採用・onboarding 事務が回らない 総務担当 8 + 本社接続 中国本社財務との接続真空・書類崩壊
→ 各 JD は「業務線の中の必須 owner 」として存在する。これが採用優先度の根拠。
12・原則との対応
原則 主に影響する業務線 事業 1・店舗 = 発信基地 1・3・5 事業 2・データ × 顧客視点 1・2・3・5 事業 3・速度 × 適応 2・3・4・5 事業 4・白紙 × 育成 6 事業 5・実験 × 改善 3・4・5 人事原則 1-5 6・7・8