人事原則 5 条
この文書は何か：VIVAIA Japan が人をどう採り・動かし・育てるかの 5 つの根本原則。採用・評価・育成・昇進・異動、全ての人事判断の母体。
他の原則文書との違い：
- 事業運営原則 5 条 は「事業・会社として何をするか」の原則。この文書はそれを「人の視点で翻訳」したもの。
- 業務と役職の連携 は「業務フロー・役職の必要性」の事実説明。この文書は「採用・運営する人の判断軸」。
VIVAIA Japan で活躍する人の 5 つの mindset。
全 JD・Manifesto・制度・評価・昇進・異動、全ての人事判断の母体。
0・5 条・概覧
| # | 軸 | 見る視点 | 一行で言うと |
|---|---|---|---|
| 1 | 利他 | 他者を見る | 一歩多く考えて、相手のために動く |
| 2 | 顧客視点 | 顧客を見る | 顧客の声を聴き、顧客体験を内部都合より優先する |
| 3 | 主体性・先駆者・共創 | 自由を見る | VIVAIA の自由と可能性を、自分で見つけて、仲間と共に作る |
| 4 | 挑戦・勇気 | 未知・失敗を見る | 失敗を恐れず一歩踏み出し、失敗を糧にする |
| 5 | 学習・進化 | 自分の成長を見る | 過去を捨てて学び、自分も組織も進化し続ける |
→ 5 条は 互いに重ならない、5 つの異なる視点。1 つでも欠けると VIVAIA らしくない。
1・第 1 条・利他
一行で言うと
他者を立てる。一歩多く考えて、相手のために動く。
具体的に何を指すか
- 自分の都合を超えて、相手の立場を想像して動く
- 同僚に渡す前に、相手の次のステップまで考える
- 「これは私の担当ではない」と言わない。チームに価値があれば手を出す
- 報酬・昇進・評価は 結果として付いてくる。先に他者貢献から考える
こういう人を歓迎する
- 同僚が困っていたら、自分の業務を一旦止めて手伝う
- 仕事を渡す時、相手が次に何をするか想像して、丁寧に整える
- チームの成果のために、自分が損する選択肢を選べる
- 「自分が得するから」より「他者・チームが得するから」で判断する
こういう人は VIVAIA に合わない
- 「私の業務範囲外です」が口癖
- 同僚に渡す資料が雑で、相手が困るのを気にしない
- チームの成果より自分の評価を優先する
- 自分の昇進に直結する仕事しかしない
VIVAIA Japan で具体的にどう現れるか
- 全員：他チームから依頼が来たら、相手の次のステップまで考えて返す
- 店長：店員のキャリアを自分のこととして考える
- AM：店長が動きやすいように、自分が一歩多く動く
- 育成 manager：店員教育で「会社のため」より「店員一人ひとりの成長のため」を主軸に置く
Ptmind との接続
- Ptmind「助け合いながらチームでミッションを遂行」
- Ptmind 中国版「善良純粋にチームメンバーを大切にする」
2・第 2 条・顧客視点
一行で言うと
顧客の声を聴き、顧客体験を内部都合より優先する。
具体的に何を指すか
- 自分の業務効率 vs 顧客体験、常に顧客体験を優先する
- 顧客の声を聴く・データで裏付ける・感覚で決めない
- 顧客にとって不便なら、即やり方を変える
- 顧客を中心に置くことで、ビジネスは結果として育つ
こういう人を歓迎する
- 顧客クレームに「私の責任ではない」と言わず、まず原因を考える
- 顧客体験を犠牲にするオペレーションを「効率」と呼ばない。改善を提案する
- 数字と顧客の声、両方で判断する
- 「自分の都合」より「顧客の都合」が先に来る
こういう人は VIVAIA に合わない
- 顧客体験 vs 自分の業務効率が衝突した時、常に後者を優先する
- 顧客の声を聴かず、自分の経験・勘で決める
- データを見ない・見ても活かさない
- 顧客を「お客さん」ではなく「処理対象」として扱う
VIVAIA Japan で具体的にどう現れるか
- 店員：顧客の困りごとを察知し、提案する。マニュアル外でも対応する
- 線下 MKT 担当：施策が顧客に不便なら、やり方を変える。内部都合を捨てる
- MD：商品決定で、顧客の使用シーンを想像する。データで検証する
- CSD：顧客の声を吸い上げ、関連部署にフィードバックする
Ptmind との接続
- Ptmind「Customer Success Mind」を直接継承
- Ptmind「Win-Win 関係・常に顧客を幸せに」
3・第 3 条・主体性・先駆者・共創
一行で言うと
VIVAIA Japan は 自由と可能性に満ちている。自分で見つけて、動いて、仲間と共に作る。
この条のスタンス
VIVAIA Japan は「制度がないから自分でやってほしい」ブラック企業ではない。 逆である。
- 自由が広い
- 裁量が大きい
- 可能性が無限にある
だからこそ、待つ人ではなく、この自由を使いこなして、何かを作りに来る人を求めている。 一人で抱え込まず、仲間と共に作る。これが VIVAIA Japan の働き方。
具体的に何を指すか
- VIVAIA の自由と可能性をワクワクと捉える・不安と捉えない
- 「次は何を？」と聞く前に、自分で見つけて動く
- 自分の責任として動く・結果を自分事として捉える
- 一人ではなく、仲間を巻き込んで、共に作る
- 待つ人ではなく、先駆者になることを楽しむ
こういう人を歓迎する
- 自由な環境で「何をやろうか」とワクワクする
- 自分の役割を超えて「もっと面白いことができる」と動く
- 失敗しても自分の責任として引き受け、次の手を打つ
- 仲間を「待つ」のではなく「巻き込んで」進める
- 制度がない状況で「制度を作るのも面白い」と思える
こういう人は VIVAIA に合わない
- 自由を「不安」と感じ、明確な指示がないと動けない
- 「次は何をやればいいですか？」が口癖
- 制度・SOP がないと動けないマニュアル型
- 自分一人で抱え込み、仲間を巻き込まない
- 失敗を他人や環境のせいにする
- 報告・確認・許可を業務時間の半分使う
VIVAIA Japan で具体的にどう現れるか
- 新人：onboarding 期間中から、自分で「これをやろう」を見つけて動き始める
- 店舗運営マネージャー：「制度を作るのが私の仕事」と捉え、配下と共に OS を共創する
- 線下 MKT 担当：施策アイデアを待つのではなく、持ち込み、チームを巻き込む
- 店長：店員と一緒に店舗を作る。「私が決める」ではなく「みんなで考える」
- AM：店長を「動かす」のではなく、「一緒に走る」
Ptmind との接続
- Ptmind「Leadership Mind」を直接継承
- Ptmind「主動に動き、より巧妙な方法を見つける」
- Ptmind「助け合いながらチームでミッションを遂行」
4・第 4 条・挑戦・勇気
一行で言うと
失敗を恐れず一歩踏み出し、失敗を糧にする。VIVAIA は創業期、安定志向は大手に行ってほしい。
具体的に何を指すか
- 失敗を学習の機会として捉える。罰せず、糧にする
- 業界標準・過去事例・安全策に縛られない。未知に踏み出す
- 創業期の環境を受け止める耐圧。ぬるま湯ではない
- 「リスクが高い」を動かない理由にしない。勇気を持って判断する
こういう人を歓迎する
- 失敗報告を「すみません」ではなく「学んだことは X です」で締める
- 業界に前例がない施策でも、先に試してみる
- 「成功率が半分」でも動く。失敗時の学習設計をする
- プレッシャー下でも判断・実行ができる
こういう人は VIVAIA に合わない
- 失敗を隠す。或いは「指示通りやったので私の責任ではない」と逃げる
- 「業界では普通こうです」「他社がやってないから」を動かない理由にする
- 完璧主義。準備段階で時間を使い、実行に進まない
- 耐圧が低い。プレッシャー下で判断・実行が崩れる
VIVAIA Japan で具体的にどう現れるか
- 店舗運営マネージャー：OS 改訂時、新案を試す。失敗の事後 review を学習化する
- 線下 MKT 担当：業界に前例のない施策を、仮説検証ベースで動かす
- BD 担当：新規館対応・条件交渉で、VIVAIA らしい条件を提案する勇気を持つ
- 開業 PJ 推進：完璧な準備を待たず、v1 でオープンする。改善は運営しながら
Ptmind との接続
- Ptmind「失敗を恐れず一歩踏み出し、失敗を糧にして前を向く勇気」を直接継承
- Ptmind「チャレンジある創造性と革新性」
5・第 5 条・学習・進化
一行で言うと
過去のやり方・業界標準を捨てて学び、自分も組織も進化し続ける。
具体的に何を指すか
- 過去経験・業界標準を「絶対」と思わない。疑える、捨てられる
- 新ツール・新方法・異業種知見を積極的に学び、導入する
- 学んだものを自分の中で進化させ、VIVAIA に翻訳する
- 個人の進化 = 組織の進化。停滞を許さない
こういう人を歓迎する
- 「過去 10 年こうやってきた」を理由にしない。常に「もっと良い方法は？」と問う
- AI ツール・新システム・異業種のベストプラクティスを自発的に学ぶ
- 学んだことをすぐ実践に活かす。学んだまま終わらせない
- 1 年前の自分と今の自分が違う。常に進化し続ける
こういう人は VIVAIA に合わない
- 「私は X 業界で 10 年やってきた、やり方は確立している」型
- 新ツール・新方法に「使わない理由」を 100 個並べる
- 学んでも実践しない。知識だけ集める
- 「自分はもう完成している」と思う。成長を止めた人
VIVAIA Japan で具体的にどう現れるか
- 店長：胖东来・無印良品・Lululemon 等を学び、VIVAIA に翻訳して導入する
- 店舗運営マネージャー：業界標準の店舗運営 OS を疑い、進化させる
- 育成 manager：既存の研修テンプレを使わず、新しい育成プログラムを設計する
- MD：中国本社の方式と日本市場を融合し、新しい MD モデルに進化させる
Ptmind との接続
- Ptmind「Growth Mindset」を直接継承
- Ptmind「経験・ナレッジ・行動の共有」
6・Ptmind との完全継承マップ
| Ptmind 公式 | VIVAIA Japan 人事原則 |
|---|---|
| 助け合い・善良純粋 | 1・利他 |
| Customer Success Mind | 2・顧客視点 |
| Leadership Mind・主動に動き巧妙な方法を見つける | 3・主体性・先駆者・共創 |
| 失敗を恐れず一歩踏み出し、失敗を糧にする勇気 | 4・挑戦・勇気 |
| Growth Mindset・経験ナレッジの共有 | 5・学習・進化 |
→ VIVAIA Japan の人事原則は Ptmind の DNA を継承し、VIVAIA Japan 独自の言葉で語り直したもの。
7・使い方・5 条が登場する全場面
| 場面 | 使い方 |
|---|---|
| 求人ページ・Manifesto | 5 条を候補者に明示する。共感する人だけが応募する状態を作る |
| 書類選考 | 経歴より「5 条 fit」を読み取る。過去エピソードから抽出する |
| 1 次面接 | 各条を検証質問で確認する。5 条のうち 3 つ以上 fit なら通過 |
| 2 次・経営面接 | 5 条全部の fit を確認する。1 つでも明確に不一致なら不採用 |
| 入社後 onboarding | 5 条を全社共通言語として教える。VIVAIA 用語として浸透させる |
| 1on1・評価 | 5 条体現度を定性 40% で評価。上司と 360 度の両方で測る |
| 昇進判定 | 5 条体現度の継続的上昇を昇進の必須条件にする |
| 異動・退場判定 | 5 条に明確に乖離した行動が継続した場合、異動・退場の根拠とする |
8・5 条検証質問・候補（面接で使用）
各条の fit を測るための質問例。1 次面接で必ず聞く：
| 条 | 検証質問例 |
|---|---|
| 1・利他 | 「同僚やチームのために、自分が損する選択をした経験は？」「他者のために一歩多く動いた具体例を」 |
| 2・顧客視点 | 「顧客体験と自分の業務効率が衝突した時、どう判断しましたか？具体例を」 |
| 3・主体性・先駆者・共創 | 「上司から指示されていないが、自分で見つけて動いた経験は？仲間をどう巻き込みましたか？」 |
| 4・挑戦・勇気 | 「失敗から学んだ最大の教訓は？業界標準を疑った経験は？」 |
| 5・学習・進化 | 「過去 1 年で新しく学んだスキル・ツール・考え方は？なぜ学んだのか？どう活かしたか？」 |
9・関連リソース
- 事業運営原則 5 条 — 事業 5 条（会社レベルの原則）
- 業務と役職の連携 — 業務フロー・各役職の必要性
- Manifesto — 候補者向け宣言（次に作成・5 条を voice 化）
- 採用計画 v0 — 採用優先度・人員計画
- 役職定義書·共通テンプレート — 9 つの JD の共通形式
10・参考資料・出典
- Ptmind 公式 About — Mission・Vision・4 Mind・3 行動
- Ptmind 採用サイト
- Ptmind 中国版招聘 — 品格要求
- KAI R1 素材（2026-05-13 対話） — 利他・誠実・責任・先駆者・挑戦・共創