事業運営原則 5 条
この文書は何か：VIVAIA Japan が事業・会社として持つ 5 つの根本原則。戦略・商品・店舗・施策、全ての判断の最上位の母体。
他の原則文書との違い：
第 1 条・店舗 = 発信基地・体験空間・データ実証場
売る場所ではない。ブランドを伝え、顧客と出会い、次世代リテールを実証する場所として運営する。
| 内容 | |
|---|---|
| 採用 | ブランド体験設計力・顧客接点設計力・実証実験への参与意欲 |
| 拒絶 | 「販売目標達成のためには手段を選ばず」型・店舗を「販売チャネル」としてのみ捉える視点 |
| 体現 | 店舗 KPI に売上以外（顧客 NPS・新規率・試着率・体験品質）を必ず入れる・渋谷旗艦店は数字目標より実証目標を優先・4 常設店も同じ哲学で運営 |
なぜ VIVAIA らしい原則か：グローバル D2C ブランドが線下に降りる時、店舗は「売上の場」ではなく「ブランド・顧客・実証の三位一体」になる。Allbirds・Warby Parker・Glossier も同じ型。VIVAIA も 2027 渋谷旗艦店をこの型でやる以上、4 店すべて先行実証。
第 2 条・データ × 顧客視点 = 一切の判断の根拠
経験・勘・年功・業界常識ではなく、データと顧客視点で判断する。数字で語れない判断・顧客に説明できない判断は採用しない。
| 内容 | |
|---|---|
| 採用 | Excel・BI・SaaS・AI ツールを使える・顧客の声を構造化できる・数字で発言する |
| 拒絶 | 紙・経験談・「みんなそうだから」・「業界ではこうです」・上司の好みで決まる文化 |
| 体現 | 店長会議は数字資料持参が前提・店員も自分の数字を理解・POS 回传で顧客タグ蓄積・BI/Dashboard を全員が見られる・「Excel が使えない」は店長以上の必要条件として明示 |
なぜ VIVAIA らしい原則か：Ptmind はテクノロジー企業・15 年の線上独立站でデータ運営の DNA を持つ。この DNA を線下にも貫くことが他の伝統リテールとの差別化の本丸。これを譲ると VIVAIA Japan は単なる「もう一つの中国系アパレル」になる。
第 3 条・速度 × 適応 = 完璧より動く
中国本社・商品部の速度に合わせ、日本市場で素早く実験・学習する。完璧な準備・成熟体系を待たない。曖昧さの中で動ける人だけが残る。
| 内容 | |
|---|---|
| 採用 | 曖昧さに耐えられる・朝令暮改を受け止める・変化を楽しむ・v1 で動かして v2 で改善する文化 |
| 拒絶 | 「成熟体系・完成された SOP がないとできない」型・完璧主義による先延ばし・伝統的安定重視 |
| 体現 | 施策は 1 週間で立ち上げ・役割定義も v1 から始める・新店オープンも minimum で開けて運営しながら整える・朝令暮改を「迷走」ではなく「適応」と評価する文化 |
なぜ VIVAIA らしい原則か：中国本社のテンポ vs 日本市場の安定重視・これは VIVAIA Japan の構造的緊張・避けて通れない。この緊張を「リスク」ではなく「差別化の源泉」にするのが原則 3。日本リテールの「3 ヶ月会議して半年後にスタート」を捨てる宣言。
第 4 条・白紙 × 育成 = 経験より素地
完成された即戦力ではなく、素地・学習意欲・自走力・VIVAIA への共感を持つ人を採り、組織で育てる。育てられない組織は VIVAIA Japan ではない。
| 内容 | |
|---|---|
| 採用 | 成長型 mindset・学習意欲・素直さ・VIVAIA・新零售への共感 |
| 拒絶 | 「自分のやり方」を持ち込む型・成長を止めた中堅・年功序列前提・大手成熟マネジャー文化・「私はこういうやり方しか知りません」 |
| 体現 | 店長は内部育成優先・採用 JD は経験要件より人物要件（5 条適合度）・評価に「育成数・育成質」を入れる・全層が「来年はもう一段上で動く前提」で配置・停滞を許さない |
なぜ VIVAIA らしい原則か：日本市場の中途即戦力慣行と真逆を行く宣言。創業者の哲学を組織原則に昇格させる。これがないと「成熟経験者を採って失敗 → 白紙を採って育成」のサイクルが反復するだけ。
第 5 条・実験 × 改善 = 次世代リテールを作る
失敗を恐れず実験・改善する。線下は伝統的小売の延長ではなく、新零售・OMO の実証場である。前例主義・業界標準は出発点ではなく、超える対象である。
| 内容 | |
|---|---|
| 採用 | 実験者気質・失敗から学べる・新ツール導入意欲・「業界標準」を疑える人 |
| 拒絶 | 「業界ではこうです」型・リスク回避優先・前例主義・「他社がやっていないから」を理由に動かない人 |
| 体現 | RetailNext・POS 回传・Dashboard・AI ツール・OMO 施策すべて「実験 → 学習 → 改善」の循環・失敗の事後 review を制度化（責任追及ではなく学習化）・業界外（テック・コンサル・異業種）の知見を積極導入 |
なぜ VIVAIA らしい原則か：2027 渋谷旗艦店 = 次世代リテール実証場という戦略野望と、4 常設店・RN 導入・POS 回传すべての試行錯誤を正当化する原則。これがないと、すべての実験が「効率悪い・業界標準でやればいい」という反論で潰される。
5 条がカバーする判断軸
| # | 軸 | 質問 |
|---|---|---|
| 1 | What we are | 私たちは何者か |
| 2 | How we decide | どう判断するか |
| 3 | How we act | どう行動するか |
| 4 | Who we hire & grow | 誰を採り・育てるか |
| 5 | How we evolve | どう進化するか |
採用面接での使い方・主導権の境界
5 条が定まる前と後で、候補者への説明が変わる：
NG な答え方（5 条が曖昧な状態）
「役割と評価制度を設計してください…ただ、伝統的なやり方は望みません…でも具体的に何が伝統的でないかは…」
→ 主導権を相手に渡してしまう・伝統派が乗っ取る。
OK な答え方（5 条が定まった後）
「私たち core member が定めた 事業運営原則 5 条（発信基地・データ × 顧客視点・速度 × 適応・白紙 × 育成・実験 × 改善）があります。あなたの役割は、この 5 条を運用の OS に落とすこと。
戦略方向の決定権は core member にあります。あなたの役割は OS の建築家。 但し、現場視点でのインプット・『この原則は現実と合わない』という反論は大歓迎です。
一切の『大手企業マネジメント』『ノルマ圧迫』『一方的指示系統』は採用しません。」
→ これで 3 タイプの候補者が自動的に篩い分けされる：
- 伝統派 → 「面白くない」と離脱
- 現場執行型 → 「OS 設計って何？」と離脱
- OS 設計型・改革派 → 「VIVAIA で勝負したい」と本気で来る